Artículo (versión extendida) publicado en el suplemento “Empresas y emprendedores” de La Vanguardia (24.03.2015). Marc Jordana.
El mundo anglosajón positiviza el fracaso, ya sea en el ámbito personal o profesional. Lo considera un peaje previo hacia el éxito, por lo que suele otorgar confianza a aquellos que se han equivocado, pero lo han intentado. Saben que, por lo menos, no van a repetir los mismos errores.
De la misma forma que todos aprendemos de aquello que hemos hecho mal, también aprendemos de lo que hacemos bien, e intentamos replicarlo una y otra vez hasta que nos vuelva a salir mal. Y así vamos perfeccionando. La evolución humana no se explica de otra forma.
Este comportamiento justifica que en todos los sectores de la economía (cosmética, alimentación, sector inmobiliario, cinematográfico, etc.) hayan aparecido grandes corporaciones que, después del éxito en un producto o servicio, no se conforman y utilizan sus conocimientos adquiridos para crear de nuevo. Las probabilidades de éxito que tienen en el lanzamiento de un nuevo producto o servicio son mucho más altas que las que tiene un emprendedor que empieza desde cero.
El sector de la restauración es uno de los máximos exponentes de esta concentración. Por un lado tenemos las grandes cadenas y franquicias, que son conocidas y reconocidas por todos, y, por otro lado, están los grandes grupos que son propietarios de restaurantes “independientes” a ojos del cliente. En Barcelona, por ejemplo, contamos con empresas como el AN Grup (Mussol, Daps, Txapela, Otto Sylt) o el Grupo Tragaluz (Hotel Omm, Pez Vela, El Japonés), ambos con un amplio abanico de restaurantes temáticos.
Daniel Camós, director general del grupo Andilana, explica como empezaron con un restaurante hace más de 50 años en Palamós; a día de hoy gestionan más de 26 locales, incluyendo La Fonda, Les Quinze Nits y el Balthazar en Barcelona o el Hotel Trias en Palamós. Han ido aprendiendo de sus clientes para crear una series de restaurantes que giran alrededor de la cocina tradicional catalana.
El éxito y crecimiento de estos grupos recae en la dimensión de los mismos. Su tamaño justifica la existencia de unos equipos transversales (marketing, comunicación, interiorismo, finanzas, etc.) que un restaurante tradicional que funciona de forma aislada no puede permitirse. Este personal asegura la creación de restaurantes que son un éxito desde el momento inicial, pues ya saben lo que funciona en todos los aspectos, desde la localización del restaurante hasta la promoción del mismo, pasando por la confección de la carta. El margen de error es muy pequeño. Una vez el negocio está rodado, sus potentes departamentos de compras garantizan un ahorro muy importante en la adquisición de materia prima (alimentos) y optimizan sinergias entre los restaurantes.
El crecimiento de estas grandes corporaciones de restaurantes únicos plantea la duda inevitable de si en un futuro será factible abrir un restaurante sin ningún respaldo.
Edgar Sanuy, chef corporativo de Maximal Concepts, empresa propietaria de nueve restaurantes en Hong Kong, explica que en las grandes ciudades asiáticas es prácticamente imposible abrir de forma aislada un restaurante de tamaño medio-grande y rentabilizarlo. Hasta tal punto ha llegado la situación en Asia que, a diferencia de España, incluso los “estrellas Michelin” pertenecen a alguna corporación. Aunque considera que España está todavía lejos de llegar a este punto, apunta que la profesionalización del sector y su concentración es inevitable, pues “diez restaurantes del mismo grupo son mucho más rentables que diez separados”.
A modo de conclusión, y tal como asegura el propio Edgar, la restauración en formato empresarial tiene grandes ventajas, pero pierde un poco el romanticismo de la cocina: “las grandes inversiones que se manejan hacen que los grupos sean conservadores por naturaleza: tienen que servir cada día a más de 1 000 personas y no pueden permitirse muchos experimentos, lo que acaba limitando la libertad del chef”.
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