Los retos de la consultoría


Tachada a menudo de ser un negocio-chollo, la consultoría es uno de los sectores que más ha tenido que adaptarse a la era post-crisis. Su total dependencia al devenir de las empresas (e incluso al del sector público) le ha dejado poco margen para reaccionar. Si las empresas no venden, la consultoría tampoco vende. Al fin y al cabo se trata de un negocio B2B.

Empresas asfixiadas, poco dinero para invertir en algo que no tenga un resultado inmediato, etc. Sin embargo, la consultoría está sobreviviendo. ¿Cuál es su secreto? ¿Podemos decir que ya ha pasado su tormenta particular?

Bajo mi punto de vista, la consultoría es como España, pues se trata de un sector que a su manera se ha reformado y parcialmente ha capeado la crisis, pero que no ha emprendido aquellas reformas estructurales necesarias que garantizarían su éxito en el futuro. Se han puesto muchos parches, pero todavía quedan algunos retos por delante. Principalmente uno. A continuación analizo está situación con más detalle.

Ante todo, ¿qué es la consultoría?

Como su nombre más o menos indica, la consultoría tradicionalmente ha desarrollado ese rol de consejero, dando soporte a las empresas u organismos en una infinidad de temas (estratégicos, operativos, de procesos, formativos, etc.) que por falta de conocimiento o recursos, éstas no pueden asumir internamente.

¿Por qué se la ha tachado de negocio-chollo?

De entrada, se trata de un negocio fácil de montar. No requiere de grandes inversiones. Uno puede empezar como freelancer e ir contratando más personal a medida que va obteniendo más clientes. Los gastos principales son de personal, totalmente variables (y más dependiendo de la legislación laboral de cada país). Por otra parte, se venda lo que se venda, se hace a un precio muy elevado y con un sustancioso margen. Es habitual pagar 500€/h por la participación de un socio en un proyecto estratégico o 2.000€/día por la implantación de SAP.

¿Es la consultoría un chollo, realmente, a nivel de margen?

Depende de dos factores básicamente: de la capacidad de escalar el producto y de la capacidad para evitar los altibajos de proyectos. Aquellas consultorías que crean “producto” y que luego no hacen nada más que revenderlo, y que además tienen un portfolio de clientes estable que les permite planificar bien a nivel de recursos humanos, sí, hacen mucho dinero. Pero hacer ambas cosas a la vez no es tan sencillo.

¿Cómo ha capeado la crisis, la consultoría?

De entrada, cabe decir que como otros sectores, también se ha sufrido, y mucho. Son muchas las consultorías que han despedido personal, cancelado ascensos, y/o congelado salarios. E incluso algunas han tenido que cerrar. Pero en general, han aguantado.

Al principio de la crisis, fueron muchas las consultoras (y también freelancers seniors) que aprovecharon para posicionarse como los salvadores. Se vendía dar la vuelta a la empresa a nivel estratégico, de marketing o de procesos, con el objetivo de que se adaptara lo antes posible al nuevo escenario y saliera victoriosa de la batalla cuando ésta finalizara. Por aquel entonces, las empresas estaban empezando a sufrir y podían prever la tormenta que se avecinaba. La consultoría jugó muy bien el factor miedo y se aprovechó del hecho que las empresas todavía tenían liquidez para pagar ciertos proyectos.

Pero la crisis avanzó, se convirtió en una realidad y la liquidez cayó en picado. Ya no había “guita” para pagar proyectos de consultoría. Para algunas consultoras, este no fue un gran problema, pues como he mencionado anteriormente, podían “variabilizar” costes y aguantar con una cartera de clientes más pequeña pero a la que todavía podían vender con interesantes márgenes.

Pero, sea una consultora grande o pequeña, no siempre se puede despedir a todo el mundo. El principal activo de muchas consultoras es su capital humano, por lo que se tenía que aguantar y preservar este activo. Fue entonces cuando muchas empezaron a adaptarse y se produjo un cambio importante. Se siguió el ejemplo de Laporta a su llegada al Barça y se ofreció una modalidad de pago que iba ligada a los resultados. Fue un cambio importante, pues además rompía con uno de los clichés de la consultoría, y es que a menudo se la ha acusado de vender power points o procesos inútiles y de no preocuparse por el resultado de lo propuesto.

Este último cambio ha sido muy importante y supone un hito en la historia de la consultoría. La balanza del poder se vuelve a inclinar del lado de los clientes, algo que nunca debería haber sido de otro modo, y los clientes pueden exigir más compromiso.


Si bien es cierto que no siempre es posible variabilizar totalmente el pago, como por ejemplo en el caso de la consultoría estratégica, ahora por lo menos se ha generado un cambio de mentalidad. Por un lado, la consultora tiene que preocuparse por el éxito del proyecto, lo que implica “personalizar” más, además de implicarse en el post-proyecto. Ya no sólo es vender y desaparecer. Por otro lado, el cliente también tiene que implicarse más y garantizar que lo pondrá todo por su parte para intentar que el trabajo de la consultora sea un éxito. Este hecho seguramente ha provocado que muchos clientes se lo piensen dos veces antes de comprar. Ahora saben que deben garantizar la implantación, de lo contrario la otra parte no podría variabilizar.

En definitiva, esta situación ha provocado que consultorías y empresas vayan a una y formen un equipo real de trabajo, algo que, por increíble que parezca, muchas veces no pasaba. Y seguramente que de vez en cuando era culpa del cliente.

¿Qué retos quedan por delante, entonces?

Variabilizar u ofrecer un pago ligado a los resultados ha sido el primer paso, y muy importante, pero no es suficiente.

El principal problema de la consultoría todavía hoy en día radica en la dificultad de producir productos ad-hoc, que se adapten de verdad a las necesidades de las empresas. Producir ad-hoc implica muchas más horas, lo que a su vez comporta aumentar precios o reducir márgenes. La situación actual no permite aumentar precios, y no a todo el mundo le gusta, o puede, reducir márgenes. Conclusión: desarrollar producto y venderlo como churros, con un mínimo toque personal, para que al cliente le de la sensación “ad-hoc” y para adelante. Variabilizar un porcentaje del pago y a rezar para que funcione.

La consultoría todavía tiene que cambiar el chip en este aspecto. A lo mejor es difícil, a lo mejor implica mucho sacrificio, pero es una reforma estructural que debe producirse en el seno de este sector. Sino, todos sabemos lo que pasa, pan para hoy, hambre para mañana.

Seguramente se debe continuar desarrollando producto e ir a vender partiendo de una base, pero es necesario implicarse más, conocer las NECESIDADES reales del cliente y adaptar lo que una consultoría puede aportar a estas necesidades y características de la empresa. De lo contrario, el fracaso está casi asegurado. Y varios fracasos acaban generando el pensamiento, ya muy interiorizado en ciertos directores, de que la consultoría es un gasto inútil.

A modo de ejemplo, hace poco en la empresa en que trabajo se contó con el respaldo de una consultora para implantar un nuevo proceso de trabajo llamado SCRUM. Dicho proceso ha funcionado muy bien en otras empresas e incluso en la mía, pero siempre en los departamentos de IT, ¡nunca en un departamento de Marketing! A pesar que el SCRUM puede tener cosas positivas, incluso en un departamento de Marketing (que las ha tenido), venderlo como se vendió fue un error total. Los consultores aplicaron exactamente lo que siempre habían estado vendiendo y en ningún momento se preocuparon de intentar entender cómo funcionaba el departamento de Marketing en nuestra empresa particular. ¿Resultado? Sólo os digo que propusieron dejar de hacer todas las tareas ongoing y eliminar toda la jerarquía que pudiese haber dentro del equipo. Que la imaginación fluya y cada uno se imagine cuál ha sido el resultado.

Sí, es necesario crear un producto que sea escalable, pero se debe hacer de otro modo al que se ha estado haciendo hasta ahora. No se debería, en ningún momento, menospreciar el lazo que hay entre consultoría y personalización. Más adelante será necesario encontrar sinergias y buscar la eficiencia. Pero lo primero es entender, conocer la necesidad e intentar vender algo que se adapte y tenga posibilidades reales de prosperar.

La consultoría debe adaptarse a la empresa y al sector, no al revés. Algo muy sencillo, tan sencillo de entender y solucionar como muchos de los problemas que padece España, pero que nadie tendrá lo que hay que tener para hacerlo, por lo que se seguirá exprimiendo todo aquello que de un poco de leche hasta que deje de darla.

 

Anuncios

Deja un comentario

Archivado bajo Negocio

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s